斯坦福大学连播讲座之《如何成立一家初创企业》

下午6:04 第14课:怎样运营

Keith Rabois:科斯拉风投合伙人

成立一家公司就是将所有不理性的人塞进一间房间然后勇往直前。让一家公司成长就好似绘制一幅看起来整洁干净实际上却是胶带缠绕的引擎图。最终,你的目标是打磨出一部很大程度上自动化的高性能机器。

领导者的角色

斯坦福大学连播讲座之给创业者的一节课(14-17课)-克里焦点网

最开始的时候需要考虑哪些行动是小感冒而哪些动作是致命伤。为了达到这一点,我们需要编辑编辑。而编辑中应当

1. 简单化,这是经理人的目标。让所有事情都难以置信的简单。你能用140个字符改变世界,你能用2个单词营销大量产品。编辑所有事。

2. 净化。提问题。排除不必要的过程。

3. 配置资源。自上而下还是自下而上都可以。

4. 确保发出一致的声音。

5. 委派。

我们的目标是:红墨水使用量一天天在减少。计算一下你每个月批下的红字数量,它应该是呈下降趋势的。当你拿不准该怎么办且该问题不会产生严重后果时,你应该将决定权委派出去。而当问题是高风险决策时,委派是不可取的。在决策过程中你需要努力解释清楚为什么。

编辑团队很重要。将人想象成枪管和弹药看看。大多数人只是弹药。枪管可以通过吸聚他人产生创意。而找到枪管一样的人才是非常难的。

测试人的角色,扩展之,直到不堪重任。

哪儿去找枪管呢?坚持找就好了!A+级问题很难处理,因此这些问题很容易被人们直接跳过不理。迫使他们努力解决A+级问题吧。

指标,分析&透明度。弄个仪表板,显示公司的绩效。测算有多少员工使用这个仪表板。共享董事会会议平台并解释每一张幻灯片。共享每个参与人在2人以上会议的会议记录。

智慧看待各项指标,如果你寻求最小化欺诈行为,你有可能带来糟糕的用户体验。

细节定成败:如果每个人都高水准发挥,公司也就会呈现出高水准的业绩。想打造成功的公司,对细节的追求必不可少。比如说,伙食很重要。如果伙食很烂,员工就不高兴,对伙食怨愤不已。如果伙食健康而美味,员工就会专注于创新。空间同理,空间是文化的决定因素。

将客户支持当作产品一样看待。你得每周或每两周与你管理的人来一场一对一的会面。议程应由员工来设计。

是否是高水平员工团队可由产值除以所管理的员工数来评估。

下午6:50 第15课:怎样管理

Ben Horowitz:AndreeSSEn Horowitz风投及Opsware软件公司创始人

做决策时你必须清楚这一决定将会怎样被解读并影响到公司里的每一个利益相关者。尤其是那些可能没在会议室里的人。

例 1:降级或解雇——勤奋的员工、人缘好的员工,未必就是一流的员工。要从你自己(CEO)的角度、员工的角度,以及每个人都角度出发思考问题。

例 2:出色的员工要求涨薪

需要制定一套评估程序,不要在程序之外加薪。程序保护企业文化。

是的,点头同意可以最小化员工流失风险,但我认为这未免也太过简单化了。创建激励机制以奖励进步是很难的。而一套不正常的奖励程序可谓企业文化的毒药,很有可能杀灭掉生产力。事实上,所有这些例子看起来都是想要探索激励机制和不同决策的影响。我不确定自己是否能预测一个将所有东西都黏合起来的点。但我假设这大体逃不脱从不同利益相关者的角度综合考虑短期和长期效应来做决策。或许不会有一个最佳答案,但你可以尝试向别人解释这些约束条件。

好吧,这一点与奴隶革命之间的联系对我而言有点难以理解了。我看出它与企业文化有联系,而你想创造的文化应该驱动决策,我仅仅只是讲出来了而已。

第16课:怎样进行用户访谈

Emmett Shear:Twitch实时流媒体视频平台创始人兼CEO

谈话对象是谁与你准备问他们哪些问题同样重要。如果你想创建一个课堂笔记app,你会找谁问询呢?

找出谁是会用这样一个app的最主要人群。除了学院里的学生,你还可以与管理人员、家长沟通,熟悉这一领域的环境。

Emmett正在指导学生完成一些基本的面试问题。这些问题的目标仅仅是弄清用户背后的思维过程。这些真的是非常基本的开放式问题,受访者可以一种不受评判的方式阐述她目前是怎样记笔记的。他没有推销自己的app,反而仅仅是试图理解当前的进程。这很智慧,因为人们总是难以预见什么东西将会帮助自己而什么又不会。

在一个边注中,我真是有点累了。我确实还剩两瓶激浪饮料。它们根本不是激浪,就是雷霆闪电嘛。我知道喝下这玩意儿害处很大,但我觉得自己可以现在喝下一瓶,再在晚上10点前喝下另一瓶,然后碰碰运气。如今,我在雷霆闪电浪潮中凌乱了。

抛出一个想法,坐看能否撑住。

从我个人来说,这是我最喜欢的方式。找出一些相当低成本的方式测试创意,就像上文提到过的Door Dash。

对新产品而言,大多数人都是非用户。如果你仅仅咨询使用你竞争对手产品的人,是很难扩展市场的。

人们要求的功能其实也不是那么重要。真正重要的,是他们谈论的当下app让他们受挫的地方,或者他们真正关心的东西。直接问人家“你需要什么”然后真的去在一两个月之后推出那项功能这种蠢事没人会去干。录下访谈,这才是有正面意义的事。

好了,如果你听进去了,我相信与用户交谈就成了小菜一碟。要认识到用户拥有所有信息而你需要这些信息。我个人认为,展开一场真正的对话是开始对用户有所了解的最佳方式。要真的关注人们决策背后的过程以及这一过程中令他们感到沮丧的部分。我觉得理解挫败感是关键。真的,我曾试图对每个与我工作过的人强调这一点,包括我的客户。在用户问卷调查末尾,你应该能够向公司外的人解释这一过程。解释内容应该连不熟悉这一领域的局外人都能听懂。抱歉,我有点累了,我的意思是这一解释应该合乎情理。

下午8:28 第17课:怎样设计硬件产品

Hosain Rahman:Jawbone可穿戴设备公司创始人

别老想着东西,多想想用户。JawBone专注硬件+软件+数据这一非常复杂的组合。每样东西都是一个系统。

创新的过程

斯坦福大学连播讲座之给创业者的一节课(14-17课)-克里焦点网

通达之路从宽到窄从左到右:探索、早期验证、概念、企划、开发,以及持续创新。

探索:这有些像是天使轮投资科学秀。我会给这家伙5万块吗?

早期验证:一大堆的为什么&怎么做。

概念:高度解析的为什么、差异化战略,以及路线图。

企划:无数的权衡、应对产品的现实,以及财务限制。考虑所有情况之后,还得问一句:超过开发的价值阈值了吗?

开发:签发设计、硬件、软件……

“一旦我们解决掉,用户就再也离不开的我们产品的问题是什么?”——超喜欢这句话,它太棒了!

我发现这话是真好。专注在过程背后的思维。这种思维可以被应用到任何产品上或任何公司中。

我们梦想的速度比创新的速度快很多很多。探索之路可能长达几年。可能跳跃前进,也可能倒退反复。重点总在思维上。

踏入一个市场之时,将它扯到X级那么大吧……